MODELOS DE COMPETENCIAS EN LOS PROCESOS DE TALENTO HUMANO.

Maestrante: Lcda. Rosa Yzarra.

     El presente trabajo tiene como objetivo principal la aplicación del modelo de competencia en los procesos de talento humano, así como las metodologías de gestión, selección, evaluación, desempeño para el buen desarrollo de las organizaciones.

    La gestión de competencias datan desde tiempos remotos, en cuanto que se refieren a virtudes relacionadas con realizaciones humanas, si lo vemos como algo novedoso en la esencia de la gestión empresarial, estaríamos acercándonos a la realidad de lo que está pasando. La gestión por competencias son las conductas o comportamientos de las personas y dentro de los cuales existen elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de complejidad de los procesos mentales, los valores y los intereses de la persona o el compromiso con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo.

    Inicialmente  las direcciones de personal se ceñían principalmente a las funciones de administración y relaciones laborales, es decir se instituían como herramientas para la ejecución operativa de las decisiones que les venían dadas y que se referían básicamente a gestionar pagos, así como las incidencias de empleados dentro de la legalidad vigente.

     En la década de los ochenta la gestión de personas comenzó a tomar una dirección que superaba el concepto de administración y marco legal, adquiriendo un papel cada vez más notable en el diseño y puesta en marcha de políticas relativas a los empleados. Desde entonces se conoce el concepto de “Recursos Humanos” y el propio hecho de utilizar esta terminología frente a la más clásica de “Personal” reflejaba la voluntad de innovación en muchas empresas. Se insertan en esta época las metodologías de reclutamiento y selección, logrando el crecimiento a gran escala de las actividades de formación de personal.

     Ya en el siglo XXI, el uso generalizado de tecnologías informáticas y de comunicaciones cada vez más parecidas, la madurez de los mercados hace más exigente la competencia. En el año 1992 fue otorgado al norteamericano Gary Becker el premio Nobel de Economía por sus trabajos relacionados con el capital humano. Becker mantuvo que el capital humano es la mayor riqueza de las modernas sociedades del conocimiento y lo considero que es uno de los factores más influentes de la productividad de las organizaciones.

  De acuerdo al tema se destacara inicialmente algunos conceptos de gestión de competencia de algunos autores a fin de dar mayor comprensión al tema en cuestión.

   Según, López (2010), las competencias incluyen nuestra autoimagen, valores, motivos, rasgos personales, actitudes, cualidades, experiencias y conocimientos que ponen en marcha comportamientos que se ejecutan de forma habitual en una posición profesional.  En ese mismo sentido, Sagi (2004) comenta que la gestión por competencias permite la integración de todos los sistemas de gestión de recursos humanos bajo un único modelo. Este modelo introduce dos cambios conceptuales de gran importancia respecto al modelo de gestión de recursos humanos que se ha venido utilizando durante la segunda mitad del siglo XX:

·         La recuperación del concepto de profesión frente al de puesto de trabajo.

·         El concepto de competencia frente al de función y tarea.

    Estos cambios conceptuales sobre los que se asienta la gestión por competencias tienen importantes efectos sobre el modo de gestionar la estructura profesional y a las personas, siendo el más destacado de ellos el incremento de la flexibilidad de la organización. En el entorno empresarial actual de alta competitividad y cambios acelerados esta flexibilidad es condición necesaria para la supervivencia a medio y largo plazo y puede ser condición suficiente para lograr una importante ventaja competitiva en el corto plazo.

   Para Aqu (2002) las competencias se definen como el conjunto de saberes técnicos, metodológicos, sociales y participativos que se actualizan en una situación y en  momentos particulares. Igualmente, Le Betorf (2000) argumenta que la competencia es la secuencia de acciones que combinan varios conocimientos, un esquema operativo transferible a una familia de situaciones.

    Por ende se puede deducir que competencia es la capacidad de aplicar de forma integrada aquellos conocimientos adquiridos y rasgos de personalidad, que permitan resolver situaciones diversas en los seres humanos para la vida en el ámbito personal, social y laboral, para aplicarlos en ciertos contextos con destreza.

  El antiguo y espontáneo concepto de competencia, se distingue como un conjunto de conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes que, relacionados entre sí permiten al individuo argumentar, interpretar, proponer y actuar en todas sus interacciones a lo largo de su vida laboral, profesional, científica y ciudadana.

  Asumiendo el concepto de competencia, es entonces que podemos determinar la importancia que reviste  la coordinación de Recursos Humanos dentro de una organización, dado que son los responsables del control del personal en las organizaciones.    

     Según Chiavenato (2000): “Cuando se habla de Administración de Recursos Humanos, se toma como referencia la administración de las personas que participan en las organizaciones, en las cuales se desempeñan determinados roles”. Continua el mismo autor indicando que, “el contexto en que se aplica la Administración de Recursos  (ARH) está representado por las organizaciones y las personas que participan en aquellas”. Por lo que considero que uno de los principales desafíos de la ARH es lograr el mejoramiento de sus organizaciones, siempre orientadas en la búsqueda de una mayor eficiencia y eficacia.

    Las personas forman parte de las empresas a través del puesto de trabajo que ocupan, estos son nombrados por Chiavenato (2000) como cargo, el cual constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los demás cargos. La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está situado. Los puestos de trabajo pasan a formar parte importante del grado de efectividad de la organización, para lo cual su diseño será vital para garantizar su desarrollo. Es por ello, que es necesario realizar una evaluación del puesto de trabajo que implica desarrollar una descripción detallada de las tareas involucradas en una posición, determinar la relación de un puesto dado con otros puestos y descubrir cuáles son los conocimientos, habilidades y las destrezas necesarias para que un empleado realice con exito el trabajo.

       El análisis de los puestos de trabajo lleva de forma inmediata a la obtención de un gran cúmulo de información que permite a los niveles gerenciales de la organización realizar una serie de actividades, descritas por Werther y Davis (2000) de la siguiente manera:

1. Compensar de manera equitativa a los empleados.

2. Ubicar al personal en puestos adecuados.

3. Determinar niveles realistas de desempeño.

4. Crear planes de capacitación y desarrollo.

5. Identificar candidatos adecuados para las vacantes actuales.

6. Planear las necesidades de capacitación de recursos humanos.

7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

8. Evaluar la manera en que los cambios del entorno afectan el desempeño personal.

9. Eliminar requisitos y demandas innecesarios mediante la racionalización del proceso.

10. Conocer y evaluar las necesidades reales de recursos humanos de la empresa.

    Según Dalziel et al (1996), las competencias están condicionadas por motivaciones personales, rasgos de carácter y la imagen que la persona tiene de sí misma, todos estos elementos pueden ser representados por la imagen del iceberg donde se observan en la parte superior del modelo las destrezas y conocimientos, las cuales se logran de manera más fácil y rápido. Y en la parte inferior se destacan los rasgos de carácter o motivos, que son más difíciles de desarrollar y cambiar. (Ver figura).

 

       A continuación se presentan las 20 competencias genéricas, las cuales se organizan en seis (6) grupos principales:

(a) Competencias de Logro y Acción

1. Motivación por el logro

2. Preocupación por el orden y la calidad

3. Iniciativa

4. Búsqueda de información

(b) Competencias de Ayuda y Servicio.

5. Sensibilidad interpersonal

6. Orientación al servicio al cliente

(c) Competencias de influencia.

7. Impacto e influencia

8. Conocimiento organizativo

9. Construcción de relaciones

(d) Competencias gerenciales

10. Desarrollo de personas

11. Dirección de personas

12. Trabajo en equipo y cooperación

13. Liderazgo

(e) Competencias cognitivas

14. Pensamiento analítico

15. Pensamiento conceptual

16. Conocimiento y experiencias

(f) Competencias de eficacia personal

17. Autocontrol

18. Confianza en sí mismo

19. Comportamiento ante fracasos

20. Compromiso con la organización.

                                                                                 

 Interpretando todo lo concerniente a los modelos de competencias, a continuación presento cuadro demostrativo donde se evidencia la evaluación de competencia en la administración pública (UPT del Estado Barinas “José Félix Ribas”).

	(UPT del Estado Barinas “José Félix Ribas”).
EVALUACION DE COMPETENCIAS
En esta sección se ponderaran las competencias en relación al   cargo y se evalúan de acuerdo al grado en que están presentes en el evaluado
COMPETENCIA		PESO	RANGOS					PESO X RANGOS
			1	2	3	4	5
1.-	COMPROMISO CON VALORES ORGANIZACIONALES: Mide el grado de identificación y responsabilidad con los valores y cultura de la institución. Atiende más a los intereses organizacionales que a los personales.	7
2.-	AUTODESARROLLO: Mide la motivación para el mejoramiento continuo a través de estudios, cursos, lectura y cualquier otra actividad individual u organizacional que aseguren su evolución personal y profesional.	6
3.-	CALIDAD DEL SERVICIO: Mide el grado en que los procesos de trabajo y las relaciones interpersonales reflejan el interés por satisfacer los requerimientos de los usuarios externos e internos, ofreciéndoles el mejor servicio.	7
4.-	COMUNICACIÓN: Mide la habilidad para recibir, comprender y transmitir en una forma oral o escrita ideas e información de manera que facilite la rápida comprensión, logrando una actitud positiva en cualquier situación de trabajo.	6
5.-	CREATIVIDAD E INICIATIVA: Mide la capacidad del empleado para aportar y concretar ideas útiles y oportunas que permitan el mejoramiento continuo de los procesos para alcanzar los objetivos establecidos.	5
6.-	GESTION DE PROCESOS: Mide la capacidad que posee el empleado para planificar, organizar y dar seguimiento a las actividades emprendidas, enfatizando la consecución de resultados con una adecuada administración de recursos.	6
	CAPACIDAD DE ANALISIS Y SINTESIS: Mide la habilidad para identificar y jerarquizar los elementos, relaciones y principios que integran un sistema, situación o problema, formulando situaciones concretas relevantes.	7
8.-	TRABAJO EN EQUIPO: Mide la disposición a la unificación de esfuerzos con el resto de los empleados de área en la consecución de las actividades y objetivos comunes.	6
		50	TOTAL

      En este modelo de competencias el empleado es evaluado de acuerdo a los cada ítems, donde cada competencia tiene un peso y la puntuación de acuerdo al rango que conjuntamente con el evaluador tendrá al momento de la evaluación, sin embargo este tipo de evaluaciones actualmente, considero no se ajusta a la realidad dado que en algunos casos, los jefes de cada departamento no son realmente objetivos al momento de evaluar. Suele suceder que estas son entregadas al personal para que ellos mismos se evalúen sin tomar en cuenta una serie de irregularidades que determinado empleado, este incumpliendo y que muchas veces, sale mejor que la persona que realiza a cabalidad sus objetivos y tareas que fueron asignadas en los semestres respectivos.    

    Para concluir con el presente ensayo sobre el modelo de competencia, considero que toda organización debe disponer de un Recurso Humano que le permita ser competitiva, por consiguiente es importante que el mismo disponga de un modelo de competencias que garantice un personal idóneo para desempeñar cada puesto de trabajo así como los beneficios por la labor que desarrolla. 

     Se debe ir más allá de los modelos y abordar la gestión por competencias como una herramienta de gestión organizacional sustentada siempre por la estrategia y las metas propuestas de la institución.

       Considero que dentro de la administración pública donde me desempeño aun hay debilidades en cuanto a la selección de personal, dado que en algunos casos son por compromisos políticos, algunas veces se obvia el perfil profesional que realmente se requiere para determinado cargo. Sin embargo las organizaciones públicas deben apegarse a los requisitos exigidos  para dicha selección de acuerdo al marco jurídico de la Ley del Estatuto de la Función Pública y del Manual Descriptivo de Competencias Genéricas de Cargos de Carrera de la Administración Pública Nacional. Considero que en relación a los ascensos por años de servicio o clasificación por cargos, no son dados con prontitud en vista que dependemos de las decisiones del ente rector (MPPEU), impidiendo ascender en el menor tiempo y poder obtener los beneficios económicos que esto representa.

            A efectos de compartir opiniones acerca del ingreso de personal en la administración pública, les invito a compartir el referido ensayo y dar sugerencias a fin de aportar dichas inquietudes a la institución en referencia.    

     Bibliografía

LOPEZ, R. Eduardo. Gestión por competencias: Un enfoque para mejorar el rendimiento personal y empresarial. Editorial Netbiblo. España. Año 2010. Pág. 25.

VELA, G. Luis. Gestión por competencias: el reto compartido del crecimiento personal y de la organización. Esic. Editorial. Madrid. Año 2004. Pág. 20.

AQU, R. BIANCHI. Y BOTERF, Le. (2002). El desarrollo de competencias docentes en la formación del profesorado. Editor. Ministerio de Educación. Zaragoza España. Año 2002. Pág. 35.

CHIAVENATO, I. (2000), Administración de recursos humanos, 5ta. Edición, McGraw-Hill Interamericana, S.A., Colombia. Año 2000. (pag.2).