miércoles, 19 de junio de 2013

Introducción

La competencia desde una simple conceptualización que la describe como la capacidad para desempeñar una serie de tareas en un empleo definido, hasta aquellas más completas que la ubican como la movilización de diferentes tipos de saberes y actitudes, la competencia laboral ha sido quizás uno de los conceptos que mayores debates y análisis  suscitados. Su aplicación en la Gestión de Talento Humano, en aspectos como la formación y el desarrollo, en la formación y capacitación laboral, pone el término al frente de variadas actividades. Se tiene así la formación por competencias, la selección por competencias, la evaluación de competencias, la compensación por competencias.

A continuación se citan varios conceptos sobre competencia laboral recientemente divulgados para concluir en la extracción de las características del concepto, útiles para el desarrollo subsiguiente de este trabajo.

Rodríguez y Feliú (1996) las definen como “conjuntos de conocimientos, habilidades,
disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de unaactividad”.

Ansorena Cao (1996) plantea: “Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable”.

Los Sistemas de Gestión de Talento Humano, basados en competencia facilitan la ejecución de las funciones de la administración del área, entre ellas la selección. El proceso en general, inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupación al puesto  que aspira.
De este modo, el proceso de selección se apoya en las competencias definidas por la organización bien sea mediante la aplicación de normas de competencia establecidas con el análisis funcional (funcionalismo) o, a partir de la definición de las competencias claves (conductismo) requeridas.
Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la selección, pero pueden introducir algunas variaciones en las características tradicionales del proceso.
Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de énfasis en la búsqueda: de un candidato para un puesto a un candidato para la organización; considerar la diferencia entre competencias personales y competencias técnicas e, introducir ejercicios de simulación para detectar la posesión de ciertas competencias por los candidatos.
El objetivo principal del enfoque de Gestión por competencias es:
Implantar un nuevo estilo de dirección en la organización para la gestión de los recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva en la organización.

Objetivos:
·         La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.
·          La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los recursos humanos.
·          La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas de la organización.
·          La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
·         La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno en constante cambio.
·         La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.


Entre los Tipos de Competencias, encontramos los siguientes:
·         Conocimientos: Adquisición de la competencia según la aplicación de una técnica específica.
·         Habilidades: generalmente se adquieren mediante formación y experiencia.
·          Capacidades / Actitudes: Algunas están relacionadas con rasgos o características personales, y son más difíciles de obtener y modificar a corto plazo.
·         Habilidades Conocimientos
·         Cualidades
·         Actitudes

Los beneficios y utilidades del Sistema de Gestión por Competencias.
Gestionar eficazmente a los recursos humanos entre otros brinda las siguientes ventajas que son de vital importancia para obtener los objetivos empresariales deseados:
·         Integración de los procesos de GRH con los restantes sistemas de la organización.
·         Integración o alineación con las estrategias organizacionales.
·         La gestión por competencia ayuda a gestionar el desempeño de forma más eficaz.
·         Facilita la alineación de los profesionales con la estrategia de la organización.
·         Mejora el desarrollo de carreras.
·         Orienta la inversión en formación.
·         Mejoramiento de la gestión.
·         Organización que aprende.
·         Mejoramiento de cultura organizacional.
·         Aumenta la competitividad de los trabajadores.
·         Aumenta la capacidad de respuesta de organización hacia el entorno.
·         Ambiente organizacional positivo.
·         Satisfacción laboral.
·         Infiere motivación, satisfacción laboral y productividad.
·         Logro de los objetivos empresariales a mediano y largo plazo.
·         Contribuye a la creación de valor a través del conocimiento.
·         Sociedad culta.
·         Calidad percibida.                                                                                                                                                                             
Estas razones justifican la imperiosidad de llevar a cabo procesos de implementación de Gestión por Competencias en nuestras organizaciones.

El Diseño de Perfiles basado en Competencias. Implantación de un sistema de gestión por competencias. Dificultades.
1- Adaptabilidad: es la etapa en que se pretende sensibilizar al personal involucrado en el proceso, lo óptimo sería toda la organización.
2 - Diseño o revisión de las estrategias: alineamiento y/o actualización de los elementos con la GRH por Competencias con las estrategias empresariales
 Identificación del Problema Estratégico de la empresa.
·         Identificación de los Objetivos Empresariales.
·         Análisis de la Misión y Visión.
·         Alineación de la Estrategia Organizacional con la Gestion por Competencias.
3 - Diseño de los ADCO de cada cargo: identificar aptitudes, actitudes, conocimientos, responsabilidades, exigencias; qué, cómo, para qué lo hace. el trabajador en su puesto.
4 - Elaboración de las competencias: constituye la etapa central, en ella se identifican, conceptualizan y dimensionan las competencias y exigencias de cada puesto: 
·         Determinar competencias esenciales de la organización.
·         Determinar competencias de procesos de cada área.
·         Determinar competencias de cada cargo.
5 - Elaboración de sistemas de medición y control de competencias: diseño de métodos, instrumentos e indicadores para el control e interpretación comportamiento.
6 - Mejora continúa: evaluación sistemática y redefinición de competencias y modelos de competencias a través del control continuo o perpetuo.

1.6. Diseño de Perfiles
Existen diferentes métodos para identificar las competencias clave para el desarrollo adecuado de actividades dentro de la organización. La información es conocida por las personas que desempeñan el puesto de trabajo, las que lo supervisan y alguien con perfil de cliente externo.
Para ello, es necesario realizar el inventario de competencias (Mapa de competencias) que exija el desarrollo de la actividad.
Existen otros métodos que minimizan la variable tiempo y sirven para recabar información de mucha calidad. Entre los más importantes, destacan:
·         Panales de Expertos
·         El conocimiento de los superiores
·          Assesment
·          Compatibilidad profesional.

La Implantación del Sistema de Competencia, se destacan dos métodos para definir conocimientos y cualidades que conforman las competencias de la organización:

·         Reuniones con directivos y personal clave
Este método permite conocer la información respecto a las actividades que cada puesto realiza y las competencias que debe tener.
Es muy conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo las reuniones con directivos y personal clave:
·         Los técnicos de Recursos Humanos definen un primer borrador de competencias. Esta propuesta debe incluir:
1. Una formulación de competencias de forma genérica, de manera que puedan ser aplicadas a todos los integrantes de un grupo.
2. La definición de las competencias seleccionadas, en términos de comportamientos explícitos contrastables en el desarrollo de la actividad, para reducir la ambigüedad sobre los conceptos empleados.
3. Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades e ideas que la organización desee transmitir como cultura corporativa.
·         Entrevista con cada director, con técnicos y mandos intermedios de amplia experiencia en la organización a efectos de completar y validar la información.
·          Una vez que se tiene la información, es necesario analizarla y darle un formato adecuado.
·          Una vez analizada la información, se debe realizar un inventario global del estado actual de los recursos humanos de la organización.

La Aplicación de  las Competencias en la Gestión de Talento Humano (GTH) se ha convertido en una buena fórmula para alcanzar un mejor aprovechamiento de las capacidades de la gente. Incorporar las competencias implica cuestionarse no solo por los resultados que se espera alcanzar, sino por la forma en que las diferentes funciones de la gente que trabaja en la empresa pueden coadyuvar a lograr tales resultados.
Con este propósito, los modelos de competencia se han fijado no solo en las competencias más evidentes que residen en las habilidades y en los conocimientos, sino que también han incluido la consideración de otras más suaves asociadas con el comportamiento y las conductas. Desarrollar un estilo de GTH que identifique las competencias necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su gente orientado hacia esas competencias, es aplicar una GTH por competencias.

Para realmente trabajar por competencias, la empresa requiere de un marco de referencia, explícito y apoyado por todos los niveles de la organización. Los pasos que generalmente se siguen en el establecimiento del modelo son:
·         Considerar los objetivos estratégicos de la empresa.
·         Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos.
·         Realizar un estudio de la viabilidad económico-financiera del modelo.
·         Concebir y adoptar los principios y estructura de la GTH.
·         Elaborar su modelo de competencias.
·         Aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas de la GTH.

Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica justamente en la identificación y en la definición de las mismas. Con este propósito, las empresas disponen de un abanico de posibilidades, desde las metodologías que facilitan la participación de los trabajadores en la identificación de las competencias, hasta aquellas que ofrecen verdaderos catálogos a elección de las directivas empresariales. Incluso algunos defienden la idea del protagonismo único de la dirección en la definición de las competencias para la GTH.

Conclusiones
Es de vital importancia la necesidad de la acepción de la nueva GRH asumida en su enfoque sistémico e integrador donde el factor preponderante dentro de la organización es el hombre, el recurso que le confiere la ventaja competitiva a la organización siempre que se gestione eficazmente. Asumir modelos de Gestión por Competencias es además productividad, satisfacción y congruencia en la organización.

Bibliografía*
Ansorena Cao, Alvaro, 15 casos para la Selección de Personal con Éxito. Barcelona, Paidos,
1996.
Boyatzis on competence. A history and methodology. Promotional brochure. The 4th Competency
Conference. London. 1999.
Boyatzis, Richard, The competent manager. Nueva York, Wiley, 1982.
De Moura Castro, Claudio. Formación Profesional en el Cambio de Siglo. CINTERFOR/OIT,
2002.
Del Pino Martínez, Agustín, “Empleabilidad y Competencias. Nuevas modas?”, en Ordoñez, M.,
Psicología del Trabajo y Gestión de Recursos Humanos. Barcelona, Ediciones Gestión 2000,
1997.
Ferrández, A., “El perfil profesional de los formadores”. Barcelona, Departamento de Pedagogía
Aplicada, UAB, 1997. Documento policopiado.

INTECAP. Gestión del Recurso Humano por Competencia Laboral. Guatemala. 2002

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