miércoles, 19 de junio de 2013

DEBATE VIRTUAL

DEBATE VIRTUAL
MAESTRANTE: YILADY PERNIA

,
Buenas tardes Licenciada Rosibel
He leído tu ensayo y las intervenciones que hiciste al ensayo del Ingeniero Jabour. Debo expresar que tu ensayo es excelente, pues de manera sucinta abarcaste los principales aspectos del Modelo de Gestión por Competencias; además pude observar que la Academia AFIRO es especialista en la formación del recurso humano, y sería un éxito  que dentro del contenido de cada curso se integrara este modelo o planificaran Diplomados sobre la temática, de manera que cada participante se lleve la información para la empresa donde trabajan y así expandir este conocimiento.

2ª  Intervención
      En esta oportunidad quiero señalar que las observaciones que hiciste  en tus intervenciones son muy oportunas, ya que permite aclarar esas dudas que deben resolverse para evitar los errores del pasado en cuanto a la diferencia  de lo que es la selección del personal de acuerdo al perfil profesional y lo que es evaluar las competencias propias del trabajador que son parte de sus atributos  personales.  Estoy de acuerdo con tus señalamientos. Felicitaciones.

3ª Intervención
Quiero manifestar puntualmente que en la evaluación de las competencias de los trabajadores (tema de mi Ensayo) y en concordancia con tu propuesta que en realidad se deben implementar nuevos instrumentos, ya que como lo plantea Psico Consul (1996) existen hasta ahora Pruebas Psicométricas, las Entrevistas y los Assessment Centers. En cuanto a las pruebas psicométricas también han sido sometidas a críticas, por ejemplo: Los tests objetivos tienden a evaluar fundamentalmente pensamiento convergente, es decir, resultados que tienen solamente una respuesta correcta, cuando que una situación podría tener soluciones múltiples. Se evalúan solamente aspectos específicos de la variable, que han sido establecidos por el constructor de la prueba y que reflejan más un producto que el proceso en que la persona se ve involucrada.  Hay sesgos contra algunos grupos sociales o hacia personas que no responden de la manera esperada. Por eso algunos especialistas entre ellos  McClelland, plantean la necesidad de generar otros tipos de instrumentos, que permitan observar más directamente los procesos cognoscitivos para identificar las fuentes de fortaleza y debilidad de cada persona, así como integrar en la interpretación de los resultados del test los aspectos cognoscitivos y afectivos.

Por otra parte al momento de elaborar un nuevo instrumento para  evaluar,  debemos hacernos las siguientes interrogantes: ¿Cómo crear condiciones para que se pongan de manifiesto las conductas asociadas con la Variable competencia o atributos personales?. ¿Cómo darle significado a las manifestaciones de conducta que observamos? Y una vez que tenemos la evaluación, ¿Cómo tomar la decisión de selección o promoción de la persona? Entre  nosotros debemos conseguir responderlas.

EVALUACION DEL RECURSO HUMANO BAJO EL MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS EN LAS PyMES EN EL SIGLO XX1

UNIVERSIDAD FERMIN TORO
VICE RECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL





Maestrante: Yilady Pernia


Barinas, Junio de 2013

INTRODUCCION
                Al abordar este tema, para la  fácil comprensión, se obliga a interpretar o definir los términos que en él se describen, en este sentido el enfoque se hace pensando en las pequeñas y medianas empresas (PyMES), pensando que  la competitividad de las mismas se debe, en gran medida, a la calidad de sus recursos humanos, de forma que las competencias de los empleados y su continuo desarrollo, en el que la formación ocupa un puesto primordial, se convierten en un factor permanente de ventajas competitivas.
Por eso, como lo expresa Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, (2001);  dedicar tiempo y recursos a adquirir, mantener y desarrollar las competencias de los recursos humanos de la empresa, pasa a ser un objetivo estratégico fundamental.  
Por otra parte, dado que las competencias se definen en el contexto laboral, su evaluación se realiza también  con propósito laboral. En general, la evaluación en este contexto trata de determinar el grado de  congruencia entre las exigencias de un trabajo y las características de una persona, para  establecer su probabilidad de éxito en el mismo y decidir su contratación, su ascenso o  recomendar un proceso de desarrollo.
De aquí que se debe tomar en cuenta los cambios tecnológicos que se arraigan en el Siglo XXI, en todos los campos de la actividad humana, ya que estos son tan constantes y rápidos que requieren una permanente puesta al día de los profesionales. Y no sólo en el campo tecnológico, sino en el de los valores y costumbres se produce una evolución tan rápida y profunda que nos obliga a plantearnos de nuevo nuestra forma de relacionarnos con los demás y con el mundo en que vivimos: con los iguales, superiores e inferiores, con los clientes y los proveedores, con el mercado de trabajo y con los gobernantes, con las fuentes de riqueza y con el trato que damos a nuestros desperdicios; en resumen, con el entorno económico, político, físico y social.
Para el desarrollo de este ensayo, se toma en cuenta el concepto Gestión por Competencias en las PyMES, se describe las definiciones y características de las competencias, Modelo Iceberg, se señalan los diferentes ámbitos en que se aplica la Gestión por Competencias  y evaluación del Recurso Humano de las PyMES.


Concepto Gestión por Competencias en las PyMES
El éxito de las PyMEs, se centra  en el recurso humano bajo el modelo de  Gestion por Competencias,  ligadas a una forma de evaluar  aquello que está causalmente relacionado con un rendimiento superior en el trabajo.

Definiciones y características de las competencias
Los nombres de las Competencias no son suficientes para definirlas y comprenderlas, en realidad, las Competencias inicialmente, fueron solo una forma de ver las capacidades  humanas, es decir, un modelo, pero que tenía la virtud de enfatizar una estrecha relación con el trabajo, lo que responde muy bien a la concepción de la psicología cognoscitiva y del  constructivismo, que concibe un alto nivel de fluidez en la estructura del intelecto, en el  procesamiento de la información y en la adaptabilidad del ser humano.
Sin embargo, los cambios que están ocurriendo en el mundo con el desarrollo tecnológico y su expansión a las organizaciones, ha introducido también cambios en sus formas de operar, por lo que la concepción de las Competencias adquirió un significado mucho mayor que antes, hasta el punto de que ya hoy se habla de “trabajar por competencias”, es decir, estructurar las organizaciones con base al modelo de competencias a fin de alcanzar mayor eficiencia en el uso de los recursos y la posibilidad de una supervivencia organizacional.

Competencias: Aquí  se han escogido algunas para su definición.
_       “Una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un  rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio” Spencer y Spencer,(1993, p. 9).
_       “Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad”. Rodríguez y Feliú, (1996).
 “Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como  característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable.” Ansorena Cao (1996) (p. 76)


Modelo del Iceberg
Un modelo simplificado para el conocimiento de la persona Desde que a finales del siglo XIX se crean los primeros laboratorios de psicología, orientados a la comprensión de la personalidad individual, son tan numerosos los estudios y teorías sobre la personalidad del individuo, que aparece imposible presentar un resumen mínimamente válido. Sin embargo, utiliza el modelo simplificado que puede ayudar a comprender algunos de los aspectos clave que conforman la personalidad y comportamiento del individuo. (Ver figura 1)

Figura 1

           Personalidad: Conjunto de cualidades y características propias del individuo, que le llevan a distinguirse de los demás. La regla de oro de la relación con los demás debe ser:
_       Aceptar con respeto la personalidad del otro, comprendiendo que hay rasgos que no será posible transformar nunca,       y que otros son resultado del modo en que el medio ambiente ha ido modelando esta personalidad
_       Saber que, con personas adultas, los cambios de conducta pueden lograrse cuando el interesado comprende el beneficio que tiene para él el cambio de modelo de comportamiento y se esfuerza este modelo mediante el correspondiente premio o reconocimiento.


Principales Competencias del Recurso Humano

Cuadro Nº 1


Tipos en que se aplica la Gestión por Competencias


                                                             


Para analizar la Rueda de las Competencias, es necesario iniciar la lectura desde el centro hacia la periferia. Esto permite ver, antes que nada, tres tipos de Competencias: Técnicas y Funcionales, Personales, y Administrativas y Gerenciales, que puede asimilarse a la clasificación más usual de Básicas, Genéricas y Específicas. En el segundo nivel, identificadas con letras, se incluyen nueve competencias, que luego se subdividen en 40.


Evaluación Del Recurso Humano De Las Pymes.
ü      El primer aspecto: Las variables (Competencias) a evaluar, se ha resuelto tradicionalmente mediante el establecimiento de Perfiles de Cargo, que surgen de una amplia y exhaustiva información acerca de lo que las personas hacen en el trabajo. Quizás la mayor contribución de McClelland (1973), fue plantear que las características a evaluar se establezcan directamente en lo que la persona debe hacer y mediante la contrastación entre quienes son exitosos y quienes son solamente promedios en la ejecución del trabajo. Cuando una organización decide trabajar por Competencias, es necesario realizar un trabajo  sistemático para determinar cuáles son las Competencias críticas y en qué consisten.
ü       El segundo punto se refiere a establecer en qué consiste la variable a evaluar y cuáles son las manifestaciones de conducta que se asocian con ella. Las definiciones operacionales ayudan a clarificar lo que significa una Competencia.
ü        El tercer aspecto de la evaluación se refiere a la creación de las condiciones para que se pongan de manifiesto las conductas asociadas con la Competencia. Es imposible realizar evaluaciones a menos que se pongan de manifiesto las conductas, o al menos efectos de las conductas, que nos indiquen si la persona tiene o no la competencia. Lo ideal sería observar a las personas directamente en el trabajo, pero esto es imposible. Lo usual es crear condiciones más o menos artificiales, pero que guarden relación con la situación real de trabajo.
Instrumentos de evaluación: Tradicionalmente se utilizan las  Pruebas Psicométricas y  las Entrevistas,  pero han sido sometidas a críticas que hacen pensar en la necesidad de crear otros instrumentos.  Por ello, algunos autores, McClelland (1973)  entre ellos, plantean la necesidad de generar otros tipos de instrumentos, que permitan observar más directamente los procesos cognoscitivos para identificar las fuentes de fortaleza y debilidad de cada persona, así como integrar en la interpretación de los  resultados del test los aspectos cognoscitivos y afectivos.
Conclusiones
      Luego de esta breve exposición, se plantea como conclusión la necesidad de aclarar los criterios o patrones de comparación pueden ser relativos o pueden ser absolutos. Un ejemplo  de patrón relativo, son los baremos o normas, mediante los cuales se establece cómo se comporta  una persona al compararla con el rendimiento de un grupo de personas de su misma población. La mayoría de las pruebas psicométricas tradicionales se fundamentan en esta concepción. Los  patrones absolutos establecen a qué nivel rinde una persona con suficiencia o calidad suficiente  como para aceptar que es apto, es decir, que es competente para una actividad. Los llamados  tests criteriales intentan precisamente establecer esa relación directa, entre la puntuación y su significado.
      De aquí surge la recomendación de que cada empresa u organización de acuerdo con su misión y visión, los objetivos que persigue y la razón social, elabore el listado de competencias que se espera de su personal y en base a ese elaborar los instrumentos que se aplicarían, siempre atendiendo los tipos de competencias de acuerdo al esquema presentado en la rueda de competencias y las técnicas que se requieran para la evaluación, tales como la observación directa, indirecta, participante, autoevaluación, registros anecdóticos, entrevistas estructuradas y no estructuradas, entre otras.

BIBLIOGRAFIA
Ansorena Cao Alvaro. (1996) 15 casos para la Selección de Personal con Éxito, Barcelona. España  Paidos Empresa.
Gomez-Mejia; BALKIN, D. and CARDY, R (2001): Dirección y gestión de recursos humanos. Madrid:3.ª edition, Prentice Hall.
Mc Clelland (1973) D.C. (1993) Introduction en Spencer L.M. y S.M. Competence at Work, New York, John Wiley and Sons.
Psico Consul (1996) Curso de Desarrollo de Competencias en Ventas. Nelson Rodríguez Trujillo, Pedro Feliú Salazar Caracas, Venezuela,
Rodriguez y Feliu (1996) Manual del Curso Técnicas de Entrevista y Decisión de Selección. Caracas, Psico Consult.
Spencer-Spencer S.M. (1993) Competence at Work, New York, John Wiley and Sons.

Introducción

La competencia desde una simple conceptualización que la describe como la capacidad para desempeñar una serie de tareas en un empleo definido, hasta aquellas más completas que la ubican como la movilización de diferentes tipos de saberes y actitudes, la competencia laboral ha sido quizás uno de los conceptos que mayores debates y análisis  suscitados. Su aplicación en la Gestión de Talento Humano, en aspectos como la formación y el desarrollo, en la formación y capacitación laboral, pone el término al frente de variadas actividades. Se tiene así la formación por competencias, la selección por competencias, la evaluación de competencias, la compensación por competencias.

A continuación se citan varios conceptos sobre competencia laboral recientemente divulgados para concluir en la extracción de las características del concepto, útiles para el desarrollo subsiguiente de este trabajo.

Rodríguez y Feliú (1996) las definen como “conjuntos de conocimientos, habilidades,
disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de unaactividad”.

Ansorena Cao (1996) plantea: “Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable”.

Los Sistemas de Gestión de Talento Humano, basados en competencia facilitan la ejecución de las funciones de la administración del área, entre ellas la selección. El proceso en general, inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupación al puesto  que aspira.
De este modo, el proceso de selección se apoya en las competencias definidas por la organización bien sea mediante la aplicación de normas de competencia establecidas con el análisis funcional (funcionalismo) o, a partir de la definición de las competencias claves (conductismo) requeridas.
Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la selección, pero pueden introducir algunas variaciones en las características tradicionales del proceso.
Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de énfasis en la búsqueda: de un candidato para un puesto a un candidato para la organización; considerar la diferencia entre competencias personales y competencias técnicas e, introducir ejercicios de simulación para detectar la posesión de ciertas competencias por los candidatos.
El objetivo principal del enfoque de Gestión por competencias es:
Implantar un nuevo estilo de dirección en la organización para la gestión de los recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva en la organización.

Objetivos:
·         La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.
·          La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los recursos humanos.
·          La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas de la organización.
·          La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
·         La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno en constante cambio.
·         La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.


Entre los Tipos de Competencias, encontramos los siguientes:
·         Conocimientos: Adquisición de la competencia según la aplicación de una técnica específica.
·         Habilidades: generalmente se adquieren mediante formación y experiencia.
·          Capacidades / Actitudes: Algunas están relacionadas con rasgos o características personales, y son más difíciles de obtener y modificar a corto plazo.
·         Habilidades Conocimientos
·         Cualidades
·         Actitudes

Los beneficios y utilidades del Sistema de Gestión por Competencias.
Gestionar eficazmente a los recursos humanos entre otros brinda las siguientes ventajas que son de vital importancia para obtener los objetivos empresariales deseados:
·         Integración de los procesos de GRH con los restantes sistemas de la organización.
·         Integración o alineación con las estrategias organizacionales.
·         La gestión por competencia ayuda a gestionar el desempeño de forma más eficaz.
·         Facilita la alineación de los profesionales con la estrategia de la organización.
·         Mejora el desarrollo de carreras.
·         Orienta la inversión en formación.
·         Mejoramiento de la gestión.
·         Organización que aprende.
·         Mejoramiento de cultura organizacional.
·         Aumenta la competitividad de los trabajadores.
·         Aumenta la capacidad de respuesta de organización hacia el entorno.
·         Ambiente organizacional positivo.
·         Satisfacción laboral.
·         Infiere motivación, satisfacción laboral y productividad.
·         Logro de los objetivos empresariales a mediano y largo plazo.
·         Contribuye a la creación de valor a través del conocimiento.
·         Sociedad culta.
·         Calidad percibida.                                                                                                                                                                             
Estas razones justifican la imperiosidad de llevar a cabo procesos de implementación de Gestión por Competencias en nuestras organizaciones.

El Diseño de Perfiles basado en Competencias. Implantación de un sistema de gestión por competencias. Dificultades.
1- Adaptabilidad: es la etapa en que se pretende sensibilizar al personal involucrado en el proceso, lo óptimo sería toda la organización.
2 - Diseño o revisión de las estrategias: alineamiento y/o actualización de los elementos con la GRH por Competencias con las estrategias empresariales
 Identificación del Problema Estratégico de la empresa.
·         Identificación de los Objetivos Empresariales.
·         Análisis de la Misión y Visión.
·         Alineación de la Estrategia Organizacional con la Gestion por Competencias.
3 - Diseño de los ADCO de cada cargo: identificar aptitudes, actitudes, conocimientos, responsabilidades, exigencias; qué, cómo, para qué lo hace. el trabajador en su puesto.
4 - Elaboración de las competencias: constituye la etapa central, en ella se identifican, conceptualizan y dimensionan las competencias y exigencias de cada puesto: 
·         Determinar competencias esenciales de la organización.
·         Determinar competencias de procesos de cada área.
·         Determinar competencias de cada cargo.
5 - Elaboración de sistemas de medición y control de competencias: diseño de métodos, instrumentos e indicadores para el control e interpretación comportamiento.
6 - Mejora continúa: evaluación sistemática y redefinición de competencias y modelos de competencias a través del control continuo o perpetuo.

1.6. Diseño de Perfiles
Existen diferentes métodos para identificar las competencias clave para el desarrollo adecuado de actividades dentro de la organización. La información es conocida por las personas que desempeñan el puesto de trabajo, las que lo supervisan y alguien con perfil de cliente externo.
Para ello, es necesario realizar el inventario de competencias (Mapa de competencias) que exija el desarrollo de la actividad.
Existen otros métodos que minimizan la variable tiempo y sirven para recabar información de mucha calidad. Entre los más importantes, destacan:
·         Panales de Expertos
·         El conocimiento de los superiores
·          Assesment
·          Compatibilidad profesional.

La Implantación del Sistema de Competencia, se destacan dos métodos para definir conocimientos y cualidades que conforman las competencias de la organización:

·         Reuniones con directivos y personal clave
Este método permite conocer la información respecto a las actividades que cada puesto realiza y las competencias que debe tener.
Es muy conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo las reuniones con directivos y personal clave:
·         Los técnicos de Recursos Humanos definen un primer borrador de competencias. Esta propuesta debe incluir:
1. Una formulación de competencias de forma genérica, de manera que puedan ser aplicadas a todos los integrantes de un grupo.
2. La definición de las competencias seleccionadas, en términos de comportamientos explícitos contrastables en el desarrollo de la actividad, para reducir la ambigüedad sobre los conceptos empleados.
3. Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades e ideas que la organización desee transmitir como cultura corporativa.
·         Entrevista con cada director, con técnicos y mandos intermedios de amplia experiencia en la organización a efectos de completar y validar la información.
·          Una vez que se tiene la información, es necesario analizarla y darle un formato adecuado.
·          Una vez analizada la información, se debe realizar un inventario global del estado actual de los recursos humanos de la organización.

La Aplicación de  las Competencias en la Gestión de Talento Humano (GTH) se ha convertido en una buena fórmula para alcanzar un mejor aprovechamiento de las capacidades de la gente. Incorporar las competencias implica cuestionarse no solo por los resultados que se espera alcanzar, sino por la forma en que las diferentes funciones de la gente que trabaja en la empresa pueden coadyuvar a lograr tales resultados.
Con este propósito, los modelos de competencia se han fijado no solo en las competencias más evidentes que residen en las habilidades y en los conocimientos, sino que también han incluido la consideración de otras más suaves asociadas con el comportamiento y las conductas. Desarrollar un estilo de GTH que identifique las competencias necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su gente orientado hacia esas competencias, es aplicar una GTH por competencias.

Para realmente trabajar por competencias, la empresa requiere de un marco de referencia, explícito y apoyado por todos los niveles de la organización. Los pasos que generalmente se siguen en el establecimiento del modelo son:
·         Considerar los objetivos estratégicos de la empresa.
·         Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos.
·         Realizar un estudio de la viabilidad económico-financiera del modelo.
·         Concebir y adoptar los principios y estructura de la GTH.
·         Elaborar su modelo de competencias.
·         Aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas de la GTH.

Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica justamente en la identificación y en la definición de las mismas. Con este propósito, las empresas disponen de un abanico de posibilidades, desde las metodologías que facilitan la participación de los trabajadores en la identificación de las competencias, hasta aquellas que ofrecen verdaderos catálogos a elección de las directivas empresariales. Incluso algunos defienden la idea del protagonismo único de la dirección en la definición de las competencias para la GTH.

Conclusiones
Es de vital importancia la necesidad de la acepción de la nueva GRH asumida en su enfoque sistémico e integrador donde el factor preponderante dentro de la organización es el hombre, el recurso que le confiere la ventaja competitiva a la organización siempre que se gestione eficazmente. Asumir modelos de Gestión por Competencias es además productividad, satisfacción y congruencia en la organización.

Bibliografía*
Ansorena Cao, Alvaro, 15 casos para la Selección de Personal con Éxito. Barcelona, Paidos,
1996.
Boyatzis on competence. A history and methodology. Promotional brochure. The 4th Competency
Conference. London. 1999.
Boyatzis, Richard, The competent manager. Nueva York, Wiley, 1982.
De Moura Castro, Claudio. Formación Profesional en el Cambio de Siglo. CINTERFOR/OIT,
2002.
Del Pino Martínez, Agustín, “Empleabilidad y Competencias. Nuevas modas?”, en Ordoñez, M.,
Psicología del Trabajo y Gestión de Recursos Humanos. Barcelona, Ediciones Gestión 2000,
1997.
Ferrández, A., “El perfil profesional de los formadores”. Barcelona, Departamento de Pedagogía
Aplicada, UAB, 1997. Documento policopiado.

INTECAP. Gestión del Recurso Humano por Competencia Laboral. Guatemala. 2002