Introducción
La competencia desde una simple
conceptualización que la describe como la capacidad para desempeñar una serie
de tareas en un empleo definido, hasta aquellas más completas que la ubican
como la movilización de diferentes tipos de saberes y actitudes, la competencia
laboral ha sido quizás uno de los conceptos que mayores debates y análisis suscitados. Su aplicación en la Gestión de Talento
Humano, en aspectos como la formación y el desarrollo, en la formación y
capacitación laboral, pone el término al frente de variadas actividades. Se
tiene así la formación por competencias, la selección por competencias, la
evaluación de competencias, la compensación por competencias.
A continuación se citan varios
conceptos sobre competencia laboral recientemente divulgados para concluir en
la extracción de las características del concepto, útiles para el desarrollo
subsiguiente de este trabajo.
Rodríguez y Feliú (1996) las definen
como “conjuntos de conocimientos, habilidades,
disposiciones y conductas que posee
una persona, que le permiten la realización exitosa de unaactividad”.
Ansorena Cao (1996) plantea: “Una
habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse
como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado
a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable”.
Los Sistemas de Gestión de Talento Humano, basados en competencia facilitan
la ejecución de las funciones de la administración del área, entre ellas la
selección. El proceso en general, inicia con la identificación de las
competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales
competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupación al
puesto que aspira.
De este modo, el proceso de selección se apoya en las competencias definidas
por la organización bien sea mediante la aplicación de normas de competencia
establecidas con el análisis funcional (funcionalismo) o, a partir de la
definición de las competencias claves (conductismo) requeridas.
Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a
cabo la selección, pero pueden introducir algunas variaciones en las
características tradicionales del proceso.
Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de énfasis en la búsqueda:
de un candidato para un puesto a un candidato para la organización; considerar
la diferencia entre competencias personales y competencias técnicas e,
introducir ejercicios de simulación para detectar la posesión de ciertas
competencias por los candidatos.
El objetivo principal del
enfoque de Gestión por competencias es:
Implantar un nuevo estilo
de dirección en la organización para la gestión de los recursos humanos
integralmente, de una manera más efectiva en la organización.
Objetivos:
·
La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos
humanos.
·
La generación de un
proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los recursos humanos.
·
La coincidencia de la
gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas de la organización.
·
La vinculación del
directivo en la gestión de sus recursos humanos.
·
La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización
en un entorno en constante cambio.
·
La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
Entre los Tipos de Competencias, encontramos
los siguientes:
·
Conocimientos: Adquisición de la competencia según la aplicación
de una técnica específica.
·
Habilidades: generalmente se adquieren mediante formación y experiencia.
·
Capacidades /
Actitudes: Algunas están relacionadas con rasgos o características
personales, y son más difíciles de obtener y modificar a corto plazo.
·
Habilidades Conocimientos
·
Cualidades
·
Actitudes
Los beneficios y utilidades
del Sistema de Gestión por Competencias.
Gestionar eficazmente a los recursos humanos
entre otros brinda las siguientes ventajas que son de vital importancia para
obtener los objetivos empresariales deseados:
·
Integración de los procesos de GRH con los restantes sistemas de la organización.
·
Integración o alineación con las estrategias organizacionales.
·
La gestión por competencia ayuda a gestionar el desempeño de forma más
eficaz.
·
Facilita la alineación de los profesionales con la estrategia de la
organización.
·
Mejora el desarrollo de carreras.
·
Orienta la inversión en formación.
·
Mejoramiento de la gestión.
·
Organización que aprende.
·
Mejoramiento de cultura organizacional.
·
Aumenta la competitividad de los trabajadores.
·
Aumenta la capacidad de respuesta de organización hacia el entorno.
·
Ambiente organizacional positivo.
·
Satisfacción laboral.
·
Infiere motivación, satisfacción laboral y productividad.
·
Logro de los objetivos empresariales a mediano y largo plazo.
·
Contribuye a la creación de valor a través del conocimiento.
·
Sociedad culta.
·
Calidad percibida.
Estas razones justifican la imperiosidad de llevar a cabo procesos de
implementación de Gestión por Competencias en nuestras organizaciones.
El Diseño de
Perfiles basado en Competencias. Implantación de un sistema de gestión por
competencias. Dificultades.
1- Adaptabilidad: es la etapa en
que se pretende sensibilizar al personal involucrado en el proceso, lo óptimo
sería toda la organización.
2 - Diseño o revisión de las estrategias:
alineamiento y/o actualización de los elementos con la GRH por Competencias con
las estrategias empresariales
Identificación del Problema Estratégico de la empresa.
·
Identificación de los Objetivos Empresariales.
·
Análisis de la Misión y Visión.
·
Alineación de la Estrategia Organizacional con la Gestion por
Competencias.
3 - Diseño de los ADCO de cada
cargo: identificar aptitudes, actitudes, conocimientos, responsabilidades,
exigencias; qué, cómo, para qué lo hace. el trabajador en su puesto.
4 - Elaboración de las
competencias: constituye la etapa central, en ella se identifican,
conceptualizan y dimensionan las competencias y exigencias de cada
puesto:
·
Determinar competencias esenciales de la organización.
·
Determinar competencias de procesos de cada área.
·
Determinar competencias de cada cargo.
5 - Elaboración de sistemas de
medición y control de competencias: diseño de métodos, instrumentos e
indicadores para el control e interpretación comportamiento.
6 - Mejora continúa: evaluación
sistemática y redefinición de competencias y modelos de competencias a través
del control continuo o perpetuo.
1.6. Diseño de Perfiles
Existen diferentes métodos
para identificar las competencias clave para el desarrollo adecuado de
actividades dentro de la organización. La información es conocida por las
personas que desempeñan el puesto de trabajo, las que lo supervisan y alguien
con perfil de cliente externo.
Para ello, es necesario
realizar el inventario de competencias (Mapa de competencias) que exija el
desarrollo de la actividad.
Existen otros métodos que
minimizan la variable tiempo y sirven para recabar información de mucha
calidad. Entre los más importantes, destacan:
·
Panales de Expertos
·
El conocimiento de los superiores
·
Assesment
·
Compatibilidad profesional.
La
Implantación del Sistema de Competencia, se destacan dos métodos
para definir conocimientos y cualidades que conforman las competencias de la
organización:
·
Reuniones con directivos y personal clave
Este método permite
conocer la información respecto a las actividades que cada puesto realiza y las
competencias que debe tener.
Es muy conveniente
considerar los siguientes puntos para llevar a cabo las reuniones con
directivos y personal clave:
·
Los técnicos de Recursos Humanos definen un primer borrador de competencias.
Esta propuesta debe incluir:
1. Una
formulación de competencias de forma genérica, de manera que puedan ser
aplicadas a todos los integrantes de un grupo.
2. La definición
de las competencias seleccionadas, en términos de comportamientos explícitos
contrastables en el desarrollo de la actividad, para reducir la ambigüedad
sobre los conceptos empleados.
3. Las
definiciones deben reflejar aquellas cualidades e ideas que la organización
desee transmitir como cultura corporativa.
·
Entrevista con cada director, con técnicos y mandos intermedios de
amplia experiencia en la organización a efectos de completar y validar la
información.
·
Una vez que se tiene la
información, es necesario analizarla y darle un formato adecuado.
·
Una vez analizada la
información, se debe realizar un inventario global del estado actual de los recursos
humanos de la organización.
La Aplicación de las Competencias en la Gestión de Talento Humano
(GTH) se
ha convertido en una buena fórmula para alcanzar un mejor aprovechamiento de
las capacidades de la gente. Incorporar las competencias implica cuestionarse
no solo por los resultados que se espera alcanzar, sino por la forma en que las
diferentes funciones de la gente que trabaja en la empresa pueden coadyuvar a
lograr tales resultados.
Con este propósito, los modelos de
competencia se han fijado no solo en las competencias más evidentes que residen
en las habilidades y en los conocimientos, sino que también han incluido la consideración
de otras más suaves asociadas con el comportamiento y las conductas.
Desarrollar un estilo de GTH que identifique las competencias necesarias para
el cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su
gente orientado hacia esas competencias, es aplicar una GTH por competencias.
Para realmente trabajar por
competencias, la empresa requiere de un marco de referencia, explícito y
apoyado por todos los niveles de la organización. Los pasos que generalmente se
siguen en el establecimiento del modelo son:
·
Considerar
los objetivos estratégicos de la empresa.
·
Analizar
la capacidad de la organización y de sus recursos.
·
Realizar
un estudio de la viabilidad económico-financiera del modelo.
·
Concebir
y adoptar los principios y estructura de la GTH.
·
Elaborar
su modelo de competencias.
·
Aplicar
los perfiles de competencias en las diferentes etapas de la GTH.
Un punto sensible en el
establecimiento del modelo de competencias radica justamente en la identificación
y en la definición de las mismas. Con este propósito, las empresas disponen de
un abanico de posibilidades, desde las metodologías que facilitan la
participación de los trabajadores en la identificación de las competencias,
hasta aquellas que ofrecen verdaderos catálogos a elección de las directivas
empresariales. Incluso algunos defienden la idea del protagonismo único de la
dirección en la definición de las competencias para la GTH.
Conclusiones
Es de vital importancia la necesidad de la
acepción de la nueva GRH asumida en su enfoque sistémico e integrador donde el
factor preponderante dentro de la organización es el hombre, el recurso que le
confiere la ventaja competitiva a la organización siempre que se gestione
eficazmente. Asumir modelos de Gestión por Competencias es además
productividad, satisfacción y congruencia en la organización.
Bibliografía*
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la Selección de Personal con Éxito. Barcelona,
Paidos,
1996.
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